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核探讨 | 管理体系为经营服务
点击上方“中检集团四川公司” 可以订阅哦！管理体系为经营服务——切实的管理体系可能是一副改变当前困境的良药2015年中国制造业出现困境，分析原因，缺乏深入的内部管理是主要原因之一。文中介绍了我国制造业在战略管理、过程管理、改进管理等方面存在的问题，并提出树立管理体系为企业经营服务的观点，管理体系的实施立足于提高企业的核心竞争能力，介绍了在目标管理、过程管理、资源管理及改进管理方面怎样提升核心竞争能力。关键词：制造业困境 核心竞争能力 目标管理 过程管理 资源管理 改进管理
2015年我国的经济下滑，制造业出现了前所未有的困境，市场疲软、三角债严重，大多数企业经营出现了困难。分析当前世界的制造业的格局在发生变化：制造业在回流美国、日本、德国等发达国家；在中国以市场换技术的愿望没有完全实现，技术落后，产业结构不合理；预测在五年后，西方发达国家的人力成本将达到中国的水平，中国将失去人力成本的优势；劳动密集型的企业迁到东南亚国家；美国、德国等西方国家，把制造业作为国家战略，建立了PPT新的贸易联盟，等等情况，我国产品出口的压力更大，制造业将长期面临严峻的局面。有专家总结，“中国制造”、“世界工厂”成为中国制造业的代名词，但这种“大而不强”的制造业格局，其发展面临着许多突出的问题：“三高一低”(高投入，高消耗、高污染、低效益) ，粗放型发展方式；劳动生产率低，人均制造增加值低；技术创新能力十分薄弱，缺乏核心技术；竞争优势的层次底下；职业技术工人严重缺乏等。分析我国制造业存在困境的主要因素在于：国际经济大环境的低靡、国家针对制造业政策不力、企业经营者的主要目光没有放在制造业、制造业企业内部管理粗放等这四个方面的因素。企业内部的管理粗放，是导致中国制造业困境的因素之一，在上世纪90年——二十一世纪初期的十余年间，中国市场形势好，产品畅销，企业销售利润率比较高。这期间，普遍流行的一句话是，企业不进行管理，产品一样能卖出去，一样能赚钱。不关注内部管理是中国企业的普遍现象，导致了这次经融危机来临后，制造业出现了不能应对的困境。后面，以管理体系管理的视角，回顾过去管理存在的问题：一、品牌管理存在的问题，品牌管理意识不强，经营者重点是做生意，对产品品牌本身不关注，没有形成品牌的打算。主要表现在：——经营者重点关注是客户的关系，对生产和品质不直接过问；一旦签订合同，要求生产部门拿出产品，品质出了质量问题，处罚质量管理人员；对企业的质量保证能力，一般不去过问；——针对市场，经营者关注是具体订单，关注订单的完成情况、收入及利润情况，对市场层面的企业竞争能力，一般不去分析和管理；——只了解产品还卖或者不好卖，或者只知道公司的产品在那些地方好卖，那些地方不好卖。但不关注企业产品发展战略的分析，对竞争对手的产品、技术参数怎样不清楚；本企业及竞争的优势和劣势是什么，不清楚；本企业及竞争对手的市场占有率不清楚等等，没有明确的市场数据。——仅对当前客户对产品的要求关注，只是不断在处理顾客的问题（救火）；对未来产品品质提升，没有计划、没有规划；——没有与竞争对手产品进行比较分析；没有详细的品质特性对比分析；未针对自己的主导产品分析；分析后未形成改进计划；或者，仅仅限于价格外观等表面的参数，未针对核心竞争力的特性参数分析；没有站在用户的角度上进行分析；——没有市场战略的意识（蓝海、或微蓝海战略），只是在寻找单个的市场，没有寻找成片的市场，只见树木，不见森林；没有市场细分及市场定位的意识；——产品的开发，让订单牵着鼻子走，没有长远的产品开发计划；客户订单提出哪种规格的产品，立马组织开发，但许多时候，盲目开发出的产品只有提出的那一家用户要，以后未形成销售市场。二、技术管理存在的问题，没有意识到提高技术方法的重要性，经营者只热心设备配置，不关注工艺方法的改进，生产工艺没有为效率服务，多年来，劳动效率提升不快。主要表现在：——工艺薄弱，生产主要凭操作人员的经验，只要能生产出来即可，没有在工艺方法上下功夫总结和规定；——对生产工艺，未形成文件，没有总结内部的技术诀窍，认为只要把产品做好了就行了，不用写出来；——对技术改造上，无规划、无计划，只要能满足生产，满足交付即可；不考虑工艺对效率的提升、工艺对成本的降低；——人员流动比较大，技术人员及操作人员的流动，带走了生产的经验和教训；——工艺人员技术水平低，技术人员编制的工艺，主要是规定要求，在工艺方法上未细化，制定的工艺不适用，不能在方法上指导操作；——许多企业未认真搞过工艺参数验证，“过程的确认”，未开展工艺参数的优化，没有认真对比过；——对“工业工程”完全陌生，没有开展效率研究，没有开展效率提升活动。三、过程的管理存在的问题，未认识到过程管理的有效、效率、稳定这三个方面的作用。对过程管理的有效性和效率未评价过，不良的过程长期存在。主要表现在：——管理流程以管理者意志转变，没有固定模式；流程不稳定，更谈不上对效率的关注；——生产过程中未考虑效率和成本，即使在考核的，仅仅的表面的因素；——从未测量过过程的周期和成本，没有去瓶颈过程意识；——人员未掌握过程分析和过程改进的方法，未进行过程的分析。四、改进管理存在的问题，只针对问题的改进，无针对品质提升的改进，缺乏预防性的改进。主要变现在：——仅仅重视顾客提出的问题，认为顾客没有要求的改进是成本的提升，顾客未提高的，一般不会主动改进；——问题出现后，管理者重视“救火”，采取的是就事论事的纠正，未进一步分析真正原因，改进不彻底，未进行过“回头看”；重复发生多；——未细化分析改进的措施；改进的措施不细化，比较粗放，对改进后的效果没有根本上验证；——未进行相关的数据分析的改进，没有基础数据，制定的改进计划，实施后不产生绩效；——从未关注改进机制的建立，对计划性的改进、群众性的改进等好的机制，实施不够。
上述的管理方面的问题，导致了企业：产品附加值不高；技术含量不高，没有竞争优势；制造过程成本高、效率低，产品无价格优势；人员劳动效率低，无更多的资金开发和改进，无高的报酬吸引人才等等；企业的经营步入到恶性循环中，形势严峻。在管理体系的建立和运行上，两张皮的现象普遍存在，多年来，管理体系对经营绩效改善作用不显著，表现以下问题：建立体系是为了取张证书；认证是低价原则、简单原则；高层管理者，不参与到体系的工作中，一般认为只要委任了人员、出钱出人，就可以了。管理者没有认识到，审核时发现的问题就是管理体系改进的机会，反而责怪主管人员没有把工作做好，没有针对问题深层次分析和改进；改进文化较差，出了问题相互推诿、相互指责；出现了问题认为是某个岗位做的不好，没有从流程和制度上分析；质量管理工具没有得到很好的应用：内审和管理评审流于形式；没有培养实施质量管理的人才，人员流动大；能熟悉管理体系方法的人员不多；没有总结相关的工具，把习惯的管理与体系的方法没有很好的结合；对管理体系方法的支持度不够；在公司发展到一定阶段后，还是以人治及习惯进行管理，没有法治的时间表。当今，企业经营面临的压力：市场竞争压力大，价格要低；顾客要求高，产品质量要好；人力成本压力大，人均销售收入要高；管理体系（ISO9001）有助于解决这些压力问题吗？我们明确的回答，管理体系能帮助解决这些问题，有效的管理体系，能为经营服务。在讨论管理体系之前，先讨论企业的运行的目的。有的说企业的目的是生产产品，有的说企业的目的是获得利润。在德鲁克的《公司的概念》中，指出了企业的目的有两个，一是是为了有用、一是为了盈利，“有用”是生产有用的产品，是顾客能适用的产品；“盈利”是生产产品的经营过程能获得利润，这两者缺一不可。同时，德鲁克又解释，在有用的和盈利的同时要求下，公司的主要工作是营销和创新，用一句话来总结，就是提高公司的核心竞争能力。在这样的理解下，基于企业核心竞争能力的管理体系，会为经营服务，管理体系的实施，能够提高品质、提高效率、降低成本等，能够提高核心竞争力。管理体系为经营服务，可以体现在以下的几个方面的管理：目标管理、过程管理、资源的管理、改进管理，对这几个体系的要素实施管理，会获得良好的经营绩效。
一目标管理一谈到到目标管理，许多管理者会说，好嘛，制定相关的指标：产品的一次交验合格率、产品的出厂故障率等指标，进行统计，就是目标管理了。管理体系实施目标管理，本意上，不是制定几个指标就是目标管理，重要的是需要针对提高竞争能力而建立目标，要把目标与提高核心竞争里的关联起来，也就是通过目标实现后，就能达到企业的核心竞争能力的提高。
通过上述一家普通的机械企业案例，可以告诉我们，可以针对企业的核心竞争能力，制定相关的目标，并制定相关的改进措施，目标实现后，可以持续提高企业的竞争能力。基于核心竞争力制定相关的目标，主要步骤是：分析企业的盈利模型——确定市场定位——确定核心竞争力——标杆对比，找出差距——确定应达到的产品特性——制定达到目标的措施，PDCA管理。同时，目标还可以针对效率、成本、稳定性制定目标，可以用在改善，比如：产品生产周期、瓶颈工序、成本高、消耗高的工序、制造不良品、损失大的工序、顾客投诉、外部损失等等；针对效率及成本目标管理过程：分析生产周期长、生产成本高、瓶颈过程、内部及外部损失大、质量问题多的过程——制定相关的目标值——目标对比，找出差距——制定达到目标的措施，PDCA管理——管理采购成本目标等。目标的关键环节：根据核心竞争能力的指标、效率或成本的指标，制定目标，根据相关的差距制定相关的措施，达到相关的目标，制定改进措施。
二过程管理泰勒出版了《科学管理原则》描述：对工人砌砖的动作进行了研究，对灰浆和砖堆的位置进行了分析，检查平面、灰浆的稀稠度等要素，对18个动作压缩为5个动作，由原来每人每小时砌120块砖，提高到350块砖，效率近3倍。通过对动作研究，提高了效率，在20世纪初期，科学管理使制造业的生产效率提高了50倍，这塑造了现代管理者的管理模式。过程管理，不仅仅达到结果，也要提高效率和降低成本。针对过程的有效性，我们可以做好这些关联度：过程与经营业绩的关联度、过程与售后问题的关联度、过程监控与顾客要求及效率的关联度等，基于经营绩效识别相关的过程，确定这些过程为关键过程，使这些过程能达到提高核心竞争力的目的。对过程管理，也可以提高效率和降低成本，我们可以分析瓶颈、分析成本、分析消耗等等，分析后实施改进，提高效率降低成本。业务流程再造，是对过程优化，提高综合能力一个重要的方法。对流程系统梳理，以经营绩效和市场竞争能力为导向，优化流程，全方位提高绩效和效率，主要步骤：描述流程——评价流程（作用分析、价值分析、时间分析、成本分析）——优化流程——管理流程。
三资源管理对资源主要是立足于能力的保证及提升，包括设备的能力、人员的能力、技术能力等等，以人员管理为例，可以是：以提高技术能力为目标，对人员的能力培养、对人员职业进行规划、对人员培训的效果考核、对人员的意识的培养、对团队的精神培养等，培养一批掌握管理方法的人员，掌握技术诀窍的人员，形成自身的核心竞争能力。
四改进管理管理体系实施改进管理，可以建立一个改进的机制，实施持续有效的改进。改进的内容，可以针对核心竞争力实施改进，也可以针对效率和成本实施改进。这里介绍基于分析后的改进，和慢性不良的改进。在数据统计分析的基础上，制定的改进措施，会使改进更有效。可以对产值贡献和利润贡献占比分析、生产时间占比分析、瓶颈过程分析、消耗占比分析、质量损失占比分析等等；在分析的基础上实施改进，目的性强、效果好。重视对慢性不良的改进，慢性不良的改进就是对细节的改进，细节问题看来是小问题，但如果对这些问题实施了改进后，会使企业的产品品质有一个质的提升，为提高竞争能力起很大的作用。《朱兰质量手册》中，朱兰赞赏日本企业对慢性不良的改进，在九十年代统计，丰田职工8万人，提出400万条改进建议，人均50条之多，良品率由80%提高到90% 以上，但无需投入成本。据统计，丰田公司每改10万的进效果，投入仅1.5万元，对慢性不良的改进，投入少，效果好。所以朱兰总结慢性不良可以：形成良好的改进意识问题、形成精细的工作习惯、追求卓越的哲学思想、凸显明显的竞争优势。上述的目标、过程、资源、改进四个方面，是管理体系的主要要素，也是管理体系的重要要求，对这些实施了管理，在核心竞争能力的基础上，实施上述要素管理，能为管理体系的经营绩效做出较大的贡献。切实实施好管理体系，能提高组织的核心竞争力，推行9001标准的管理体系切实为经营服务。在目前制造业的困境情况下，要认识到管理的重要性，练内功是企业永恒的主题。同时，我们也要有信心，只要从现在做起，抓好管理，能收到良好的效果。其实，发达国家的成长之路，也是在出现一次次危机和困境后，认识到管理的重要意义：在美国1929年的经济大萧条后，美国在管理上提升，开展工业工程（IE）；日本在二战后经济非常困难，在这种情况下，日本引进了戴明博士，实施质量管理；在上世纪九十年代，由于制造业转移到中国，发达国家的制造业也出现了困境，而实施了精益生产（JIT）、降成本、全球采购等措施，他们每次在出现困境的情况下，总会推行好的管理方法，以加强企业的内部管理，使企业在困境中重生。同样，在当前制造业的困境的情况下，我们也要反思，痛定思痛，切实推行ISO9001体系的管理，抓好内部管理，练好内功，提高企业的核心竞争能力，提高企业的经营绩效，振兴我国的制造业，实现中国制造2025规划的目标。
参考文献《朱兰质量手册》朱兰等主编 焦叔斌译 中国人民大学出版社出版《管理的实践》 德鲁克著 齐若兰译 机械工业出版社出版《公司的概念》 德鲁克著 慕凤丽译 机械工业出版社出版
2015年我国的经济下滑，制造业出现了前所未有的困境，市场疲软、三角债严重，大多数企业经营出现了困难。分析当前世界的制造业的格局在发生变化：制造业在回流美国、日本、德国等发达国家；在中国以市场换技术的愿望没有完全实现，技术落后，产业结构不合理；预测在五年后，西方发达国家的人力成本将达到中国的水平，中国将失去人力成本的优势；劳动密集型的企业迁到东南亚国家；美国、德国等西方国家，把制造业作为国家战略，建立了PPT新的贸易联盟，等等情况，我国产品出口的压力更大，制造业将长期面临严峻的局面。有专家总结，“中国制造”、“世界工厂”成为中国制造业的代名词，但这种“大而不强”的制造业格局，其发展面临着许多突出的问题：“三高一低”(高投入，高消耗、高污染、低效益) ，粗放型发展方式；劳动生产率低，人均制造增加值低；技术创新能力十分薄弱，缺乏核心技术；竞争优势的层次底下；职业技术工人严重缺乏等。分析我国制造业存在困境的主要因素在于：国际经济大环境的低靡、国家针对制造业政策不力、企业经营者的主要目光没有放在制造业、制造业企业内部管理粗放等这四个方面的因素。企业内部的管理粗放，是导致中国制造业困境的因素之一，在上世纪90年——二十一世纪初期的十余年间，中国市场形势好，产品畅销，企业销售利润率比较高。这期间，普遍流行的一句话是，企业不进行管理，产品一样能卖出去，一样能赚钱。不关注内部管理是中国企业的普遍现象，导致了这次经融危机来临后，制造业出现了不能应对的困境。后面，以管理体系管理的视角，回顾过去管理存在的问题：一、品牌管理存在的问题，品牌管理意识不强，经营者重点是做生意，对产品品牌本身不关注，没有形成品牌的打算。主要表现在：——经营者重点关注是客户的关系，对生产和品质不直接过问；一旦签订合同，要求生产部门拿出产品，品质出了质量问题，处罚质量管理人员；对企业的质量保证能力，一般不去过问；——针对市场，经营者关注是具体订单，关注订单的完成情况、收入及利润情况，对市场层面的企业竞争能力，一般不去分析和管理；——只了解产品还卖或者不好卖，或者只知道公司的产品在那些地方好卖，那些地方不好卖。但不关注企业产品发展战略的分析，对竞争对手的产品、技术参数怎样不清楚；本企业及竞争的优势和劣势是什么，不清楚；本企业及竞争对手的市场占有率不清楚等等，没有明确的市场数据。——仅对当前客户对产品的要求关注，只是不断在处理顾客的问题（救火）；对未来产品品质提升，没有计划、没有规划；——没有与竞争对手产品进行比较分析；没有详细的品质特性对比分析；未针对自己的主导产品分析；分析后未形成改进计划；或者，仅仅限于价格外观等表面的参数，未针对核心竞争力的特性参数分析；没有站在用户的角度上进行分析；——没有市场战略的意识（蓝海、或微蓝海战略），只是在寻找单个的市场，没有寻找成片的市场，只见树木，不见森林；没有市场细分及市场定位的意识；——产品的开发，让订单牵着鼻子走，没有长远的产品开发计划；客户订单提出哪种规格的产品，立马组织开发，但许多时候，盲目开发出的产品只有提出的那一家用户要，以后未形成销售市场。二、技术管理存在的问题，没有意识到提高技术方法的重要性，经营者只热心设备配置，不关注工艺方法的改进，生产工艺没有为效率服务，多年来，劳动效率提升不快。主要表现在：——工艺薄弱，生产主要凭操作人员的经验，只要能生产出来即可，没有在工艺方法上下功夫总结和规定；——对生产工艺，未形成文件，没有总结内部的技术诀窍，认为只要把产品做好了就行了，不用写出来；——对技术改造上，无规划、无计划，只要能满足生产，满足交付即可；不考虑工艺对效率的提升、工艺对成本的降低；——人员流动比较大，技术人员及操作人员的流动，带走了生产的经验和教训；——工艺人员技术水平低，技术人员编制的工艺，主要是规定要求，在工艺方法上未细化，制定的工艺不适用，不能在方法上指导操作；——许多企业未认真搞过工艺参数验证，“过程的确认”，未开展工艺参数的优化，没有认真对比过；——对“工业工程”完全陌生，没有开展效率研究，没有开展效率提升活动。三、过程的管理存在的问题，未认识到过程管理的有效、效率、稳定这三个方面的作用。对过程管理的有效性和效率未评价过，不良的过程长期存在。主要表现在：——管理流程以管理者意志转变，没有固定模式；流程不稳定，更谈不上对效率的关注；——生产过程中未考虑效率和成本，即使在考核的，仅仅的表面的因素；——从未测量过过程的周期和成本，没有去瓶颈过程意识；——人员未掌握过程分析和过程改进的方法，未进行过程的分析。四、改进管理存在的问题，只针对问题的改进，无针对品质提升的改进，缺乏预防性的改进。主要变现在：——仅仅重视顾客提出的问题，认为顾客没有要求的改进是成本的提升，顾客未提高的，一般不会主动改进；——问题出现后，管理者重视“救火”，采取的是就事论事的纠正，未进一步分析真正原因，改进不彻底，未进行过“回头看”；重复发生多；——未细化分析改进的措施；改进的措施不细化，比较粗放，对改进后的效果没有根本上验证；——未进行相关的数据分析的改进，没有基础数据，制定的改进计划，实施后不产生绩效；——从未关注改进机制的建立，对计划性的改进、群众性的改进等好的机制，实施不够。
上述的管理方面的问题，导致了企业：产品附加值不高；技术含量不高，没有竞争优势；制造过程成本高、效率低，产品无价格优势；人员劳动效率低，无更多的资金开发和改进，无高的报酬吸引人才等等；企业的经营步入到恶性循环中，形势严峻。在管理体系的建立和运行上，两张皮的现象普遍存在，多年来，管理体系对经营绩效改善作用不显著，表现以下问题：建立体系是为了取张证书；认证是低价原则、简单原则；高层管理者，不参与到体系的工作中，一般认为只要委任了人员、出钱出人，就可以了。管理者没有认识到，审核时发现的问题就是管理体系改进的机会，反而责怪主管人员没有把工作做好，没有针对问题深层次分析和改进；改进文化较差，出了问题相互推诿、相互指责；出现了问题认为是某个岗位做的不好，没有从流程和制度上分析；质量管理工具没有得到很好的应用：内审和管理评审流于形式；没有培养实施质量管理的人才，人员流动大；能熟悉管理体系方法的人员不多；没有总结相关的工具，把习惯的管理与体系的方法没有很好的结合；对管理体系方法的支持度不够；在公司发展到一定阶段后，还是以人治及习惯进行管理，没有法治的时间表。当今，企业经营面临的压力：市场竞争压力大，价格要低；顾客要求高，产品质量要好；人力成本压力大，人均销售收入要高；管理体系（ISO9001）有助于解决这些压力问题吗？我们明确的回答，管理体系能帮助解决这些问题，有效的管理体系，能为经营服务。在讨论管理体系之前，先讨论企业的运行的目的。有的说企业的目的是生产产品，有的说企业的目的是获得利润。在德鲁克的《公司的概念》中，指出了企业的目的有两个，一是是为了有用、一是为了盈利，“有用”是生产有用的产品，是顾客能适用的产品；“盈利”是生产产品的经营过程能获得利润，这两者缺一不可。同时，德鲁克又解释，在有用的和盈利的同时要求下，公司的主要工作是营销和创新，用一句话来总结，就是提高公司的核心竞争能力。在这样的理解下，基于企业核心竞争能力的管理体系，会为经营服务，管理体系的实施，能够提高品质、提高效率、降低成本等，能够提高核心竞争力。管理体系为经营服务，可以体现在以下的几个方面的管理：目标管理、过程管理、资源的管理、改进管理，对这几个体系的要素实施管理，会获得良好的经营绩效。
一目标管理一谈到到目标管理，许多管理者会说，好嘛，制定相关的指标：产品的一次交验合格率、产品的出厂故障率等指标，进行统计，就是目标管理了。管理体系实施目标管理，本意上，不是制定几个指标就是目标管理，重要的是需要针对提高竞争能力而建立目标，要把目标与提高核心竞争里的关联起来，也就是通过目标实现后，就能达到企业的核心竞争能力的提高。
比如分析一家公司的经营情况，这是一家普通及机械生产公司，人均产值及利润额不高，公司经营状况不理想，如果针对这样的企业实施高要求的KPI管理，不是很适宜。但如果就针对企业的经营结构分析，分析主要营业收入下，产品/服务的主要竞争能力，可以得出以下的特点：
产品 | 取力器 | 油阀 | 容器 | 外协、非标 | 容器检测 |
销售额 | 180万 | 420万 | 40万 | 980万 | 300万 |
占比 | 9.4% | 21.85% | 2.0% | 51% | 15.6% |
分析 | 由于变速器厂自己生产取力器，市场缩减 | 在四川的市场占80%的量 | 市场缩减 | 外协，不含材料费用，费用比较低 | 利润比较高，但还有一家公司在申报检测资质 |
通过营业占比分析后，主要的产品应该保持竞争能力，针对各个产品的核心竞争力制定相关的目标。以下数据均是模拟指标，产品的核心竞争力相关的不止这些指标：
产品/服务 | 影响核心竞争力的参数 | 现状指标 | 目标 | 差距值 | 相关的重要因素 | 改进措施 |
油阀（配套产品，主要是农用车，附加值不高） | 装车首次故障 | 8千公里 | 2万公里 | 1.2万 | 密封圈失效 | …… |
平均故障 | 4万公里 | 5万公里 | 1万 | 齿轮磨损 | …… | |
内部泄漏量 | 0.8 ml | 平均0.5ml | 0.3 ml | 间隙 | …… | |
用户装配时间 | 5分钟 | 3分钟 | 2分钟 | 螺母时间 | …… | |
成本 | 260/套 | 230/套 | 30/套 | 材料成本 | …… | |
外协加工（为周边的企业服务，附加值不高） | 加工精度 | 园精度0.07mm、平面精度0.03、跳动0.03 | 园精度0.04mm、平面精度0.02、跳动0.02 | 0.03/0.01/0.01 | 设备 人员 | …… |
工期 | 标准吨钢加工时间60小时 | 72小时 | 12小时 | 设备； 工装； 人员； | …… | |
防护 | 1加工面锈蚀率.2％ | 0.6％ | 0.6％ | 防护； | …… | |
检测（检测服务，具备资质，增加值高） | 检测时间 | 钢瓶检测时间30分钟 | 20分钟； | 10分钟 | 熟练程度； | …… |
服务质量 | 1顾客抱怨2次/千次 | 5次/千次 | 7次/千次 | 服务态度/投诉处理/奖励活动 | …… |
二过程管理泰勒出版了《科学管理原则》描述：对工人砌砖的动作进行了研究，对灰浆和砖堆的位置进行了分析，检查平面、灰浆的稀稠度等要素，对18个动作压缩为5个动作，由原来每人每小时砌120块砖，提高到350块砖，效率近3倍。通过对动作研究，提高了效率，在20世纪初期，科学管理使制造业的生产效率提高了50倍，这塑造了现代管理者的管理模式。过程管理，不仅仅达到结果，也要提高效率和降低成本。针对过程的有效性，我们可以做好这些关联度：过程与经营业绩的关联度、过程与售后问题的关联度、过程监控与顾客要求及效率的关联度等，基于经营绩效识别相关的过程，确定这些过程为关键过程，使这些过程能达到提高核心竞争力的目的。对过程管理，也可以提高效率和降低成本，我们可以分析瓶颈、分析成本、分析消耗等等，分析后实施改进，提高效率降低成本。业务流程再造，是对过程优化，提高综合能力一个重要的方法。对流程系统梳理，以经营绩效和市场竞争能力为导向，优化流程，全方位提高绩效和效率，主要步骤：描述流程——评价流程（作用分析、价值分析、时间分析、成本分析）——优化流程——管理流程。
三资源管理对资源主要是立足于能力的保证及提升，包括设备的能力、人员的能力、技术能力等等，以人员管理为例，可以是：以提高技术能力为目标，对人员的能力培养、对人员职业进行规划、对人员培训的效果考核、对人员的意识的培养、对团队的精神培养等，培养一批掌握管理方法的人员，掌握技术诀窍的人员，形成自身的核心竞争能力。
四改进管理管理体系实施改进管理，可以建立一个改进的机制，实施持续有效的改进。改进的内容，可以针对核心竞争力实施改进，也可以针对效率和成本实施改进。这里介绍基于分析后的改进，和慢性不良的改进。在数据统计分析的基础上，制定的改进措施，会使改进更有效。可以对产值贡献和利润贡献占比分析、生产时间占比分析、瓶颈过程分析、消耗占比分析、质量损失占比分析等等；在分析的基础上实施改进，目的性强、效果好。重视对慢性不良的改进，慢性不良的改进就是对细节的改进，细节问题看来是小问题，但如果对这些问题实施了改进后，会使企业的产品品质有一个质的提升，为提高竞争能力起很大的作用。《朱兰质量手册》中，朱兰赞赏日本企业对慢性不良的改进，在九十年代统计，丰田职工8万人，提出400万条改进建议，人均50条之多，良品率由80%提高到90% 以上，但无需投入成本。据统计，丰田公司每改10万的进效果，投入仅1.5万元，对慢性不良的改进，投入少，效果好。所以朱兰总结慢性不良可以：形成良好的改进意识问题、形成精细的工作习惯、追求卓越的哲学思想、凸显明显的竞争优势。上述的目标、过程、资源、改进四个方面，是管理体系的主要要素，也是管理体系的重要要求，对这些实施了管理，在核心竞争能力的基础上，实施上述要素管理，能为管理体系的经营绩效做出较大的贡献。切实实施好管理体系，能提高组织的核心竞争力，推行9001标准的管理体系切实为经营服务。在目前制造业的困境情况下，要认识到管理的重要性，练内功是企业永恒的主题。同时，我们也要有信心，只要从现在做起，抓好管理，能收到良好的效果。其实，发达国家的成长之路，也是在出现一次次危机和困境后，认识到管理的重要意义：在美国1929年的经济大萧条后，美国在管理上提升，开展工业工程（IE）；日本在二战后经济非常困难，在这种情况下，日本引进了戴明博士，实施质量管理；在上世纪九十年代，由于制造业转移到中国，发达国家的制造业也出现了困境，而实施了精益生产（JIT）、降成本、全球采购等措施，他们每次在出现困境的情况下，总会推行好的管理方法，以加强企业的内部管理，使企业在困境中重生。同样，在当前制造业的困境的情况下，我们也要反思，痛定思痛，切实推行ISO9001体系的管理，抓好内部管理，练好内功，提高企业的核心竞争能力，提高企业的经营绩效，振兴我国的制造业，实现中国制造2025规划的目标。
参考文献《朱兰质量手册》朱兰等主编 焦叔斌译 中国人民大学出版社出版《管理的实践》 德鲁克著 齐若兰译 机械工业出版社出版《公司的概念》 德鲁克著 慕凤丽译 机械工业出版社出版
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